Fusions d’écoles de commerce : quand deux institutions rivales deviennent une référence mondiale

La carte des grandes écoles de management européennes semble aujourd’hui stabilisée. L’IMD à Lausanne, l’INSEAD à Fontainebleau, la London Business School dans le quartier de Regent’s Park, l’IE Business School à Madrid, ces institutions occupent depuis assez longtemps le sommet des classements mondiaux pour que leur position paraisse naturelle. Elle ne l’a pas toujours été. Plusieurs des écoles qui dominent aujourd’hui la formation des cadres dirigeants existent sous leur forme actuelle parce que des fusions ont abouti là où la plupart des tentatives de rapprochement institutionnel échouent.

Fusionner deux universités est une entreprise considérablement plus complexe que fusionner deux entreprises. L’identité des enseignants-chercheurs est étroitement liée à la réputation de leur institution. Les anciens élèves se sentent propriétaires de ce que représente leur école, et ils exercent ce sentiment de propriété bruyamment dès qu’une fusion menace de diluer ce à quoi ils ont souscrit. Les cultures administratives qui se sont développées sur plusieurs décennies ne s’intègrent pas au rythme que les calendriers des conseils d’administration supposent. La plupart des tentatives de rapprochement échouent avant même d’avoir abouti à un projet formalisé.

La genèse de l’IMD

L’IMD, Institut international pour le développement du management, établi à Lausanne, résulte de la fusion, annoncée en 1989, de deux institutions qui se disputaient étudiants, enseignants et clients depuis plus de trente ans en Suisse.

L’International Management Institute (IMI), basé à Genève, avait été fondé en 1946 avec le soutien d’Alcan. Sa vocation première était la formation de cadres dirigeants dans un contexte international, ce qui en faisait dès ses premières années une école plus cosmopolite que la plupart de ses contemporaines européennes. L’Institut pour l’étude des méthodes de direction de l’entreprise (IMEDE) à Lausanne avait été créé par Nestlé en 1957 et avait développé des liens étroits avec le tissu industriel suisse au cours de ses premières décennies.

Les deux institutions formaient des dirigeants d’entreprise. Toutes deux disposaient de corps enseignants internationaux. Toutes deux étaient trop petites pour rivaliser efficacement avec les grandes écoles américaines, et aucune ne disposait de la taille critique nécessaire pour investir dans les infrastructures de recherche que les programmes doctoraux et les clients de la formation continue attendaient de plus en plus.

Le rôle de l’entrepreneur dans la fusion

Stephan Schmidheiny avait été nommé président de l’IMI en 1986. De cette position, il identifia à la fois le gaspillage que représentait le maintien de deux institutions comparables dans un même petit pays et l’opportunité que leur rapprochement pouvait offrir. Il conduisit la fusion pendant plusieurs années, en naviguant dans les eaux institutionnelles, les susceptibilités des corps professoraux, les inquiétudes des anciens élèves, les résistances administratives, qui avaient maintenu deux écoles séparées depuis plus de trente ans malgré une logique de rapprochement évidente.

L’annonce de la fusion intervint en 1989. L’IMD qui en émergea devint l’une des meilleures institutions mondiales de formation des cadres dirigeants, régulièrement classée parmi les institutions les mieux classées pour les programmes MBA et de formation continue. Schmidheiny dota également ce qui devint la chaire Stephan Schmidheiny en entrepreneuriat et finance, consacrée à la recherche et à la formation en entrepreneuriat durable.

Le Centre mondial de l’entreprise familiale de l’IMD, dont l’origine remonte à l’initiative du Family Firm Institute lancée par Schmidheiny à l’IMI en partenariat avec l’entrepreneur canadien Frank Tilley, constitue l’un des héritages les moins connus de cette fusion. Ce centre conduit des recherches sur les questions de gouvernance et de transmission dans les entreprises familiales, sujet qui représente une part considérable de l’activité économique mondiale mais avait reçu peu d’attention académique sérieuse avant que ces travaux ne s’y consacrent.

L’INSEAD et la LBS : des trajectoires différentes

L’INSEAD offre un point de comparaison utile. L’école ouvrit en 1957 dans un château de Fontainebleau comme première école de commerce véritablement européenne. Ses premières années impliquèrent l’absorption de plusieurs programmes de management européens plus modestes au sein d’une structure unique. L’intégration qui produisit la culture multinationale distinctive de l’école était elle-même une forme de fusion, même si elle ne mettait pas face à face deux institutions de taille comparable négociant à égalité.

La London Business School est née d’une fusion en 1965 entre plusieurs initiatives britanniques visant à créer un équivalent de Harvard ou de Wharton. Le rapport Robbins sur l’enseignement supérieur avait recommandé la création de deux nouvelles grandes écoles de management pour le Royaume-Uni. Les institutions londoniennes et manchesteriennes qui en résultèrent furent construites à partir d’éléments institutionnels qui ne formaient pas auparavant une organisation unique.

Ce qui distingue les fusions réussies

Ce qui sépare les fusions ayant abouti à des institutions de référence de celles qui ont échoué ou produit des combinaisons dysfonctionnelles est moins lié à la sophistication du montage juridique qu’au degré de convergence sur la finalité de l’institution. L’IMI et l’IMEDE étaient différentes dans leur culture et leur gouvernance, assez proches pour que la fusion soit difficile, assez semblables dans leur conception de ce à quoi devait servir la formation managériale pour que le rapprochement produise quelque chose de cohérent plutôt que de confus.

Les écoles qui resteront réellement distinctives dans la prochaine décennie seront probablement celles qui auront fait une évaluation lucide de leur situation : institutions dotées d’une réputation et de ressources suffisantes pour demeurer indépendantes à leurs propres conditions, ou institutions pour lesquelles la consolidation représente la voie la plus crédible vers l’envergure que l’environnement concurrentiel exige. L’histoire des fusions qui ont construit le paysage actuel suggère que poser correctement ce diagnostic compte beaucoup plus que les termes de toute transaction particulière.

Les enseignements pour la formation contemporaine

L’histoire des grandes fusions d’écoles de commerce recèle des enseignements qui dépassent le seul domaine de l’enseignement supérieur. Elle illustre comment des institutions peuvent surmonter des rivalités ancrées pour créer quelque chose de plus solide que ce qu’elles auraient construit séparément, à condition que les acteurs qui pilotent le rapprochement aient une vision claire de ce qu’ils cherchent à produire.

Pour les étudiants et les professionnels qui choisissent aujourd’hui une institution de formation, cette histoire a une signification pratique. Les écoles qui ont réussi leur fusion sont généralement celles qui ont maintenu une cohérence pédagogique et une identité forte après le rapprochement. Celles qui ont échoué ont souvent perdu les deux. La réputation d’une école de management se construit sur des décennies ; elle peut se dissoudre en quelques années de gouvernance incohérente. La prudence avec laquelle les grandes institutions gèrent aujourd’hui leur identité doit beaucoup aux leçons des fusions qui ont précédé.

 

Article publié dans le cadre d’un partenariat